Управление программами в сравнении с управлением портфелем проектов

Реклама

В этой статье разъясняются термины "управление программой" и "управление портфелем проектов" для более четкого разграничения и лучшего понимания.

В проектной работе неясные или по-другому используемые термины очень часто приводят к раздражению среди участников. В управлении проектами два термина неоднократно вызывают противоречивые дискуссии, а именно "управление программой" и "управление портфелем проектов". Даже технические специалисты обсуждают определение этих двух терминов очень диаметрально. И, надо признать - сходства и различия на первый взгляд не очевидны.

Что такое управление программами?

Для более детального рассмотрения термина "программа", сравнение с проектом является очевидным выбором. Проекты и программы имеют много общего, но есть и существенные отличия. В совместном рассмотрении мы хотим рассмотреть отличительные особенности более подробно, чтобы лучше понять эти два термина.

Задача временного управления

Как и проекты, программы являются временными задачами управления и выполняются аналогично процессу управления проектами. Применяемая методология управления проектами на этапе планирования и реализации проекта такая же, как и в программе, а также наиболее важные роли, такие как клиент, менеджер проекта или программы, руководящий комитет и т.д., в значительной степени идентичны.

Компонент корпоративной стратегии

Важнейшей отличительной чертой проекта и программы является стратегическая направленность.

Реклама

Программа - это стратегическая задача внутри компании, способствующая достижению важной корпоративной цели. Кроме того, программы обычно инициируют "изменение" в компании, которое также должно быть соответствующим образом разработано и сопровождаться программой. Компонент, который менее важен в большинстве проектов. И, наконец, размер, масштаб, продолжительность и сложность программ намного больше, чем у проектов.

Связь и совместный контроль над проектами

Для выполнения стратегических задач необходимые проекты объединяются в одну программу, которая тесно связана общими целями. Централизованная координация и контроль всех проектов в программе осуществляется с помощью четких руководящих принципов с программного уровня менеджером программы, на которые ориентированы и согласованы все проекты.

Центральными задачами менеджера программы являются планирование программ, стратегический контроль и управление процессом изменений. Вместе с руководителями проектов менеджер программы отвечает за успешное выполнение программы. Если проект в программе угрожает провалом, весь успех программы находится под угрозой.

Пример организации программы

Организация управления программами

Связь проектов с программой осуществляется с помощью Общих целей и стратегий.

  • Совместное сетевое планирование (генеральный план и основные этапы)
  • Общие организационные правила
  • Единые методы управления проектами
  • Коммуникационные структуры и культура
  • Бюджет совместной программы
  • Совместная программа маркетинга

Что такое управление портфелем проектов?

По сравнению с программным управлением, управление портфелем проектов стало общепринятым термином во всей теории управления. Причины этого очевидны, так как количество проектов и их взаимозависимость в проектном ландшафте компаний значительно возросли за последние годы. Пока неясно, сохранится ли эта сильная тенденция роста, но маловероятно, что количество проектов, и особенно их сложность, будет уменьшаться.

Планирование и контроль отдельных проектов

Если мы в первую очередь сосредоточимся на отдельном проекте, то все проекты должны быть реалистично спланированы и постоянно контролироваться. Ответственность за эти задачи лежит на менеджере проекта, клиенте проекта и членах руководящего комитета соответствующего проекта.

На практике управление проектом означает борьбу с дефицитом ресурсов и борьбу с давлением. Все проекты требуют квалифицированных сотрудников, которые должны быть доступны в достаточном количестве. Каждый проект стремится к быстрому завершению. Руководители проектов и клиенты преследуют цели своего проекта, каждый старается получить лучших сотрудников и оптимальный бюджет для "своего" проекта. Очень часто девизом является: закрыть глаза и пройти.

Постоянная необходимость координации всего ландшафта проекта

Однако, когда одновременно выполняется несколько важных проектов, быстро становится ясно, что ни организация, ни менеджеры компании не достаточно подготовлены к общему управлению проектами. В связи с большим количеством и возрастающей сложностью проектов возникает постоянная необходимость в координации.

Реклама

Сбалансированность имеющихся ресурсов

Зависимости содержания между проектами должны признаваться и соответственно контролироваться. Распределение имеющихся ресурсов по отдельным проектам должно быть сбалансировано таким образом, чтобы можно было достичь общей оптимизации для компании. И, наконец, компания нуждается в регламентированной процедуре, чтобы иметь возможность справляться с порой крайне сложными проектными задачами.

Общая координация и контроль за проектом

Для централизованной координации и контроля существующего множества проектов проектно-ориентированным компаниям необходима отлаженная система управления портфелем проектов, интегрированная в организацию компании и имеющая правильно определенные цели и задачи, правильные обязанности и соответствующие компетенции.

Цель управления портфелем проектов

Целью управления портфелем проектов является централизованная координация и стратегический контроль тех проектов, которые максимально способствуют достижению целей компании и, таким образом, приносят наибольшую пользу компании. Это делает прозрачным для руководства компании то, что не все проекты одинаково важны и что необходимо установить соответствующие приоритеты.

Присвоение имеющихся у компании ресурсов ориентировано на "важные и правильные проекты". В этом отношении управление ресурсами часто находится в центре внимания.

Пример: Организация управления портфелем проектов

Организация управления портфелем проектовЦентральный стратегический контроль

После того, как наиболее важные проекты компании определены и приоритизированы, все внимание уделяется стратегическому управлению портфелем проектов. Целью здесь является оптимизация результатов всего проектного портфеля, а не в первую очередь результатов отдельных проектов.

Менеджер портфеля проектов регулярно отслеживает ход выполнения отдельных проектов на основе отчетов о состоянии проектов и анализирует полученные результаты на ландшафте проекта. Это требует прозрачного представления зависимостей между проектами для своевременного выявления существующего конфликтного потенциала.

Управление портфелем проектов как непрерывный процесс

Управление этой постоянной динамикой в портфеле проектов является центральной задачей в управлении портфелем проектов. Менеджер портфолио проектов подготавливает необходимую основу для принятия решений и представляет ее руководству предприятия или правлению портфолио проектов. Этот процесс является не одноразовым, а непрерывным на протяжении всего бизнес-цикла.

Управление портфелем проектов не имеет срока действия, как проект или программа. Напротив, это постоянное учреждение, которое должно быть спроектировано и контролироваться менеджером портфеля проектов.

Портфельный менеджер является наиболее важным узлом и точкой обслуживания для всех функционеров по управлению портфелем проектов. На уровне принятия стратегических решений это руководство компании и члены правления портфеля проектов, а на оперативном уровне - менеджеры проектов, клиенты и линейные менеджеры.


Управление портфелем программ и проектов - знаете ли вы разницу?


Различия между управлением портфелем программ и проектов в табличной форме

Управление портфелем проектов Управление программой
  • Постоянная задача
  • Задача заканчивается с завершением программы
  • Задача координации
  • Задача управления
  • Ответственность за координацию ландшафта проекта
  • Ответственность за достижение целей программы и управляемых проектов
  • Сосредоточить внимание на наиболее важных проектах
  • Все проекты в программе должны быть учтены
  • У каждого проекта есть владелец проекта (разные люди, а НЕ менеджер портфеля проектов).
  • Обычно вся программа имеет одного спонсора, спонсором для менеджеров проектов является менеджер программы.
  • У каждого проекта есть руководящий комитет
  • Совместный руководящий комитет программы
  • не несут бюджетной ответственности за отдельные проекты, но должны контролировать общую бюджетную ситуацию с ландшафтом проекта
  • Бюджетная ответственность за всю программу, делегирование бюджетов проектов менеджерам проектов
  • Анализирует кадровую ситуацию на ландшафте проекта
  • несет ответственность за технический/специализированный персонал (возможно, также дисциплинарную ответственность для сотрудников, которые работают по программе на 100%)
  • Неудачный проект может вызвать турбулентность в ландшафте проекта, но он не может поставить под угрозу ландшафт проекта.
  • Неудачный проект ставит под угрозу успех программы.