Rapports de projet - rapports de projet significatifs

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La création de rapports réguliers sur l'avancement du projet en termes de contenu, de calendrier et de coûts est une tâche essentielle du reporting de projet. L'objectif est de préparer des informations actuelles sous une forme condensée comme base de décision pour un groupe cible défini.

Le rapport de projet est l'enregistrement formel de l'avancement du projet et de ses résultats (intermédiaires). Sur la base d'une comparaison objectif/réel des différents aspects du contrôle, des rapports d'état du projet sont créés et présentés à un groupe cible défini. Celui-ci se compose généralement du chef de projet, du client du projet et (le cas échéant) du comité de pilotage.

Objectifs du rapport de projet

  • Les écarts au cours du projet sont documentés (comparaison permanente entre l'objectif et la réalité).
  • Communication structurée et standardisée de l'état actuel du projet aux groupes cibles concernés (par exemple, le client du projet, le comité directeur du projet, l'équipe du projet, ....).
  • Documentation écrite permanente de l'état d'avancement du projet
  • Protection du chef de projet

En fonction de l'accord, d'autres groupes cibles peuvent également être inclus dans le processus de reporting du projet, pour lesquels les rapports peuvent être spécialement adaptés. La base d'un reporting efficace est la planification de structures de reporting adéquates dans la phase de démarrage du projet.

Les éléments suivants doivent être prévus pour les rapports de projet :

  • Qu'est-ce qui sera rapporté ?
  • Qui rend compte de quoi à qui ?
  • À quels intervalles les rapports sont-ils établis ?
  • Comment l'information est-elle préparée ? (forme, structure, support)
  • Comment les rapports sont-ils structurés ?

Les structures concrètes des rapports de projet doivent être convenues avec les participants à chaque projet. Pour les rapports les plus importants, il est conseillé de créer des modèles que les collaborateurs peuvent utiliser pour s'orienter. Cela favorise également la clarté de l'ensemble du processus de reporting.

Cependant, les modèles ne doivent pas restreindre les employés, sinon ils ne seront pas utilisés suffisamment ou pas du tout. Lors de la création des modèles, il est important de veiller à ce qu'ils soient aussi conviviaux que possible afin de garantir leur acceptation.

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Les rapports de projet donnent un aperçu de l'état actuel d'un projet.


Rapports sur les projets

Outils de rapport sur les projets

Pour pouvoir utiliser un outil de reporting, certaines conditions préalables doivent être remplies dans l'entreprise. La plupart des mises en œuvre échouent parce que les exigences spécifiques à l'entreprise ne sont pas clairement définies. Pour cela, il est nécessaire que les méthodes et techniques (procédure PM), les processus et procédures ainsi que la structure organisationnelle de la gestion de projet soient clairement définis, établis et décrits.

Questions centrales avant le déploiement

  • Objectifs et tâches des rapports de projet : Qu'est-ce qui doit être atteint par le rapport de projet ?
  • Contenu et forme (mise en page) du rapport : Quelles informations sont nécessaires ? Qui veut quoi, sous quelle forme ?
  • Processus d'élaboration des rapports sur les projets et qualité des données : Comment les informations sont-elles obtenues ? Sur quelles hypothèses sont-elles basées et dans quelle mesure sont-elles fiables ?
  • Les parties concernées par le signalement : Qui sont les destinataires ? Qui sont les fournisseurs d'informations ? Les destinataires peuvent-ils utiliser l'information et l'utilisent-ils ?
  • Normes de reporting des projets : Quelles sont les normes et règles requises pour un reporting efficace dans l'entreprise ? Quel degré d'uniformité est nécessaire pour le reporting de projet ? Une procédure de projet harmonisée et généralement valable est une condition préalable à l'utilisation judicieuse des outils. A quoi sert le meilleur outil si tout le monde n'adhère pas aux règles nécessaires ?
  • L'utilisation des rapports de projet : Que devient l'information ? L'information est-elle utilisée ?
  • Une communication ouverte et une coopération intensive : Elles sont la condition préalable et le résultat des rapports. Tout chef de projet doit être jugé en fonction de la mesure dans laquelle il réussit à instaurer une coopération confiante avec tous les participants au projet.

Facteurs critiques de succès dans le choix des outils

Acceptation de l'utilisateur

Il faut éviter les saisies de texte en continu et les explications détaillées, les éléments graphiques se détendent (une image en dit plus que 1000 mots).

Stockage des données

Les données ne doivent pas devoir être saisies plus d'une fois, ce qui réduit l'acceptation des participants et l'actualité des données.

Convivialité

Les rapports doivent pouvoir être créés sans grand effort d'apprentissage, une interface familière est recommandée ; cela a également un effet positif sur les coûts de formation.

Complexité du système

La complexité de l'outil doit être aussi faible que possible (tant sur le plan technique qu'organisationnel) afin d'éviter les erreurs et de réduire les coûts de maintenance. Dans le cas contraire, il peut arriver que l'ensemble du système soit paralysé en cas de "panne" de l'expert.

Soutien à la gestion

La nécessité d'établir des rapports sur les projets doit être reconnue par la direction générale, qui fournit ainsi les ressources nécessaires. La qualité, l'exhaustivité et la ponctualité des rapports doivent être exigées au plus haut niveau.

Régularité et périodicité

Les rapports de projet doivent être établis régulièrement à des intervalles à définir. Même s'il n'y a soi-disant rien à rapporter, cela doit être "rapporté" en conséquence. Ces intervalles devraient être les mêmes pour tous les projets, une gradation en fonction de la taille du projet devrait plutôt être basée sur le contenu (degré de détail). La déviation des intervalles de rapport d'un projet ne devrait se produire que dans des situations exceptionnelles.

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Mise en place d'un processus de rapport sur le projet

Afin d'assurer un reporting structuré et durable du projet, un processus PM uniforme (au moins toutes les activités de reporting) doit être défini et introduit.


Conseils et astuces utiles pour la pratique

  • KISS : Keep it small & simple - les longs rapports ne sont ni volontiers écrits ni volontiers lus.
  • Les rapports doivent être simples et clairs ; les graphiques aident souvent à clarifier ce qui est écrit.
  • Le flux d'informations doit aller dans les deux sens : celui qui rapporte (= fournit des informations) veut aussi recevoir lui-même des informations (par exemple sur l'état général, les décisions prises, les changements, ...).
  • La régularité des rapports est un gage de sécurité et de continuité.
  • Le plan de réunion et les rapports sont étroitement liés.
  • Timing : les réunions qui se suivent logiquement doivent être rapprochées dans le temps (par exemple, la réunion du client ou du comité de pilotage du projet peu après la réunion de contrôle du projet) ; l'énergie du projet peut également être contrôlée par les timings.
  • La périodicité / fréquence des réunions et des rapports doit être choisie en fonction du projet : par exemple, dans un projet de 4 mois, des intervalles d'un mois sont trop longs, alors que dans un projet de 15 mois, ils sont tout à fait appropriés.
  • En particulier pour les projets où les intervalles entre les réunions sont longs, il convient d'établir un règlement sur la manière de traiter les décisions "ad hoc".

Questions fréquemment posées sur les rapports de projets (FAQ)

La meilleure planification de projet est inutile sans un contrôle adéquat du projet. Et cela inclut les rapports de projet, qui sont souvent criminellement négligés. Si vous le faites correctement, l'effort est réduit au minimum. Vous trouverez ci-dessous quelques questions, ainsi que les réponses, qui reviennent régulièrement lors de la mise en place de structures de rapport et de la création de rapports de projet.

Un rapport de projet écrit est-il vraiment nécessaire ?

OUI. Les projets sont des projets uniques qui se déroulent rarement à cent pour cent comme prévu. Au cours de chaque projet, des décisions doivent être prises encore et encore et des corrections de trajectoire mineures ou majeures doivent être effectuées. Afin de trouver rapidement et efficacement la meilleure solution pour la suite de la procédure dans le projet, il est nécessaire de pouvoir utiliser les informations actuelles du projet comme base :

  • Où en sommes-nous en ce moment ?
  • Qu'avons-nous réalisé ?
  • Quelle proportion de nos ressources avons-nous utilisée ?
  • Quels sont les problèmes ?
  • Quelles alternatives avons-nous pour le moment ?

Ce n'est que si vous savez où vous en êtes que vous pourrez trouver la meilleure façon d'atteindre votre objectif. Le rapport de projet assure la traçabilité des décisions.

Tant que tout va bien, ce n'est peut-être pas si important, mais au plus tard dans les situations de crise, il est bon de savoir pour quelles raisons certains chemins ont été empruntés et certaines mesures prises. Sans compréhension écrite, les discussions sont souvent ennuyeuses. En tant que chef de projet, il est bon de savoir que le déroulement du projet est documenté de manière compréhensible.

Que doit contenir un rapport de projet ?

Le principe ici est le suivant : Soyez concis et simple. Les longs rapports ne sont ni écrits ni lus avec plaisir. Le rapport doit être simple et clair. Le contenu minimal d'un rapport sur l'état d'un projet est le suivant :

  • Quelles ont été les activités depuis le dernier rapport ?
  • Sommes-nous dans les temps ? Sommes-nous dans les temps ?
  • Où les problèmes se sont-ils posés et où des décisions ont-elles dû être prises ?

Les graphiques aident souvent à clarifier ce qui a été écrit. Le système des feux de signalisation est un élément graphique courant pour les rapports :

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  • "VERT": tout va bien, il n'y a pas de problème.
  • "JAUNE": nous avons un problème, mais nous pouvons le résoudre et nous le faisons déjà.
  • "ROUGE": nous avons un écart de parcours massif par rapport au plan et il faut une intervention rapide et sérieuse pour remettre le projet sur les rails.

En principe, tout ce qui est planifié doit également faire l'objet de rapports réguliers, c'est-à-dire les coûts, les ressources, le budget, les étapes, les risques, etc. La profondeur et l'intervalle des rapports doivent être définis en fonction du projet.

Est-il possible d'établir un rapport de projet plus tard, au milieu de la phase de mise en œuvre du projet ?

Idéalement, les bases du rapport de projet sont déjà posées dans la phase initiale d'un projet. C'est généralement l'une des dernières tâches du processus de planification du projet. Mais il n'est jamais trop tard pour commencer. Les exigences suivantes doivent être respectées :

  • Il existe un ordre de projet coordonné entre le client du projet et le chef de projet.
  • Une structure de répartition du travail a été créée et tous les lots de travaux sont définis.
  • Les gestionnaires des lots de travaux sont définis comme suit
  • Des échéances et des jalons ont été fixés pour le calendrier du projet.
  • Les ressources du projet (personnes, fonds, équipement, matériel, etc.) sont planifiées sur la base de la description du paquet de travail.
  • L'organisation du projet est établie ; les rôles et les tâches sont décrits.
  • Le flux d'informations dans le projet est régulé par un plan de communication ; les voies de prise de décision, de rapport, d'information et d'escalade sont définies.

Qui doit recevoir les rapports de projet ?

Les rapports de projet doivent être disponibles pour tous les membres du projet, par exemple en téléchargement sur un serveur de projet, afin que chacun puisse s'informer de l'état actuel du projet. Dans tous les cas, des personnes définies dans le projet devraient recevoir le rapport directement. Ces voies actives de reporting devraient au moins émerger grossièrement de l'organisation du projet.

Le reporting se fait "de bas en haut", comme il est d'usage dans l'organisation de l'entreprise. La personne responsable du lot de travaux rend compte au chef de sous-projet/chef d'équipe, qui rend compte au chef de projet, le chef de projet au client du projet ou au comité de pilotage.

Plus le projet est vaste et important pour l'entreprise, plus le nombre de niveaux de rapport est élevé. Il est également possible d'impliquer des parties prenantes de l'environnement du projet (clients, médias, etc.).

Dans quelle mesure un rapport de projet doit-il être détaillé ?

En fonction du destinataire du rapport, le contenu et le niveau de détail du rapport de projet doivent être soigneusement sélectionnés. En règle générale, plus on descend dans la hiérarchie du projet, plus les rapports sont détaillés. Le client du projet peut vouloir être informé de chaque problème. La direction ne se soucie généralement pas des difficultés opérationnelles en détail et veut seulement savoir si le délai sera respecté avec le budget prévu.

Le rapport de projet destiné au client ou au comité directeur est celui qui présente le mieux les informations pertinentes du projet, sous une forme courte et concise.

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En cas de doute : Faites une proposition de rapport et clarifiez directement avec les destinataires quelles informations sont souhaitées et dans quel détail elles doivent être rapportées. Vous gagnez ainsi du temps et de l'énergie, que vous pouvez mieux consacrer à d'autres activités du projet.

Conseil : Même s'il n'y a rien à signaler, il faut le faire. Si la section des points ouverts comporte la mention "Aucun", elle contient plus d'informations que si elle est simplement omise.

À quels intervalles un rapport de projet doit-il être créé ?

Plus un projet dure longtemps, plus les intervalles entre les rapports de projet peuvent être importants. Un projet qui ne dure que six mois peut nécessiter des rapports d'état de 14 jours, tandis qu'un projet de deux ans peut nécessiter un rapport de projet mensuel. Dans la pratique, la fréquence des rapports dépend de l'avancement du projet et surtout de sa rapidité.

Si la même chose est signalée trois fois de suite, soit le projet s'est endormi (il est de toute façon urgent d'agir ici), soit la période de rapport est trop courte. À l'inverse, la périodicité mensuelle dans la phase chaude d'un projet de deux ans peut également être trop longue. Au plus tard dans ce cas, vous devriez envisager de raccourcir les intervalles de rapport et de définir comment les problèmes urgents peuvent être transmis en dehors des structures de rapport.