Gestion de programme et gestion de portefeuille de projets

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Cet article clarifie les termes "gestion de programme" et "gestion de portefeuille de projets" afin de permettre une distinction plus claire et une meilleure compréhension.

Dans le cadre d'un projet, des termes peu clairs ou utilisés différemment conduisent très souvent à l'irritation des personnes impliquées. Dans la gestion de projet, deux termes suscitent régulièrement des discussions controversées, à savoir "gestion de programme" et "gestion de portefeuille de projets". Même les experts techniques discutent de la définition de ces deux termes de manière très diamétrale. Et il est vrai que les similitudes et les différences ne sont pas évidentes au premier abord.

Qu'est-ce que la gestion de programme ?

Afin d'examiner le terme programme plus en détail, une comparaison avec un projet est un choix évident. Les projets et les programmes ont de nombreuses similitudes, mais il existe des différences significatives. Dans la considération commune, nous voulons examiner de plus près les caractéristiques distinctives afin de mieux comprendre les deux termes.

Tâche de gestion temporaire

Comme les projets, les programmes sont des tâches de gestion temporaires et sont traités de manière similaire au processus de gestion de projet. La méthodologie de gestion de projet appliquée est la même dans la phase de planification et de mise en œuvre du projet que dans celle du programme, et les rôles les plus importants tels que le client, le gestionnaire de projet ou de programme, le comité de pilotage, etc. sont largement identiques.

Composante de la stratégie d'entreprise

L'élément de distinction le plus important entre un projet et un programme est l'orientation stratégique.

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Un programme est une tâche stratégique au sein de l'entreprise qui favorise un objectif important de l'entreprise. En outre, les programmes initient généralement un "changement" dans l'entreprise, qui doit également être conçu et accompagné par le programme en conséquence. Une composante qui est moins importante dans la plupart des projets. Enfin, la taille, la portée, la durée et la complexité des programmes sont beaucoup plus importantes que celles des projets.

Liaison et contrôle conjoint des projets

Afin d'accomplir les tâches stratégiques, les projets nécessaires sont combinés dans un programme, qui sont étroitement liés par des objectifs communs. La coordination et le contrôle centraux de tous les projets d'un programme sont effectués par des directives claires du niveau du programme par le gestionnaire du programme, auquel tous les projets sont orientés et alignés.

Les tâches centrales du gestionnaire de programme sont la planification du programme, le contrôle stratégique et la gestion du processus de changement. Avec ses chefs de projet, le gestionnaire de programme est responsable de la bonne exécution du programme. Si un projet du programme menace d'échouer, le succès de l'ensemble du programme est menacé.

Exemple d'organisation d'un programme

Organisation de la gestion du programme

Le lien entre les projets et le programme est assuré par des objectifs et des stratégies communs.

  • Planification conjointe en réseau (plan directeur et jalons)
  • Règles organisationnelles communes
  • Méthodes uniformes de gestion de projet
  • Structures et culture de la communication
  • Budget du programme commun
  • Marketing du programme conjoint

Qu'est-ce que la gestion de portefeuille de projets ?

Par rapport à la gestion de programme, la gestion de portefeuille de projets est devenue un terme courant dans toute la théorie de la gestion. Les raisons en sont évidentes, car le nombre de projets et leurs interdépendances dans le paysage des projets des entreprises ont considérablement augmenté ces dernières années. Il reste à voir si cette forte tendance à la croissance va se poursuivre, mais il est peu probable que le nombre de projets, et surtout leur complexité, diminue.

Planification et contrôle des projets individuels

Si nous nous concentrons d'abord sur le projet individuel, tous les projets doivent être planifiés de manière réaliste et contrôlés en permanence. La responsabilité de ces tâches incombe au chef de projet, au client du projet et aux membres du comité de pilotage du projet respectif.

Dans la pratique, la gestion de projet signifie se battre avec des ressources limitées et faire face à la pression. Tous les projets nécessitent des employés qualifiés qui doivent être disponibles en nombre suffisant. Chaque projet est soucieux d'être achevé rapidement. Les chefs de projet et les clients poursuivent les objectifs de leur projet, chacun essaie d'obtenir les meilleurs employés et un budget optimal pour "son" projet. La devise est très souvent : fermez les yeux et passez à travers.

Besoin permanent de coordination de l'ensemble du paysage du projet

Cependant, lorsque plusieurs projets importants sont menés simultanément, il devient rapidement évident que ni l'organisation ni les dirigeants de l'entreprise ne sont suffisamment préparés à la gestion globale des projets. En raison du nombre élevé et de la complexité croissante des projets, le besoin de coordination est permanent.

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Équilibrer les ressources disponibles

Les dépendances de contenu entre les projets doivent être reconnues et contrôlées en conséquence. L'affectation des ressources disponibles aux différents projets doit être équilibrée afin d'obtenir une optimisation globale pour l'entreprise. Enfin, l'entreprise a besoin d'une procédure réglementée pour pouvoir faire face aux tâches parfois extrêmement difficiles des projets.

Coordination et contrôle de l'ensemble du projet

Pour coordonner et contrôler de manière centralisée la multitude de projets existants, les entreprises axées sur les projets ont besoin d'un système de gestion de portefeuille de projets bien établi, intégré dans l'organisation de l'entreprise et doté des objectifs et des tâches correctement définis, des responsabilités adéquates et des compétences appropriées.

Objectif de la gestion du portefeuille de projets

L'objectif de la gestion du portefeuille de projets est la coordination centrale et le contrôle stratégique des projets qui favorisent au maximum les objectifs de l'entreprise et lui apportent donc le plus grand bénéfice. Cela permet de faire comprendre à la direction de l'entreprise que tous les projets n'ont pas la même importance et qu'il faut établir des priorités appropriées.

L'affectation des ressources existantes d'une entreprise se concentre sur les "projets importants et adéquats". À cet égard, la gestion des ressources est souvent au centre de l'attention.

Exemple : Organisation de la gestion du portefeuille de projets

Organisation de la gestion du portefeuille de projetsContrôle stratégique central

Une fois que les projets les plus importants d'une entreprise ont été identifiés et classés par ordre de priorité, toute l'attention est accordée à la gestion stratégique du portefeuille de projets. L'objectif ici est d'optimiser les résultats de l'ensemble du portefeuille de projets et non pas principalement les résultats des projets individuels.

Le gestionnaire de portefeuille de projets surveille régulièrement l'avancement des différents projets sur la base de rapports d'état et analyse les effets qui en résultent sur le paysage des projets. Cela nécessite une présentation transparente des dépendances entre les projets afin d'identifier à temps les potentiels de conflits existants.

La gestion du portefeuille de projets en tant que processus continu

La gestion de cette dynamique constante dans le portefeuille de projets est une tâche centrale de la gestion de portefeuille de projets. Le gestionnaire de portefeuille de projets prépare les bases nécessaires à la prise de décision et les présente à la direction de l'entreprise ou au conseil du portefeuille de projets. Ce processus n'est pas une activité ponctuelle mais un processus continu sur l'ensemble du cycle de l'entreprise.

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La gestion de portefeuille de projets n'a pas de date d'expiration comme un projet ou un programme. Au contraire, il s'agit d'une institution permanente qui doit être conçue et contrôlée par le gestionnaire de portefeuille de projets.

Le gestionnaire de portefeuille est la plaque tournante et le point de service le plus important pour tous les fonctionnaires chargés de la gestion du portefeuille de projets. Au niveau de la prise de décision stratégique, il s'agit de la direction de l'entreprise et des membres du conseil du portefeuille de projets, et au niveau opérationnel, des chefs de projet, des clients et des responsables hiérarchiques.


Gestion de programme et de portefeuille de projets - connaissez-vous la différence ?


Les différences entre la gestion de portefeuille de programmes et de projets sous forme de tableau

Gestion du portefeuille de projets Gestion du programme
  • Tâche permanente
  • La tâche se termine avec l'achèvement du programme
  • Tâche de coordination
  • Tâche de gestion
  • Responsabilité de la coordination du paysage du projet
  • Responsabilité de la réalisation des objectifs du programme et des projets gérés
  • Se concentrer sur les projets les plus importants
  • Tous les projets du programme doivent être pris en compte
  • Chaque projet a un propriétaire de projet (différentes personnes, PAS le gestionnaire de portefeuille de projets).
  • En général, l'ensemble du programme a un seul sponsor, le sponsor des chefs de projet est le directeur du programme.
  • Chaque projet dispose d'un comité de pilotage
  • Un comité directeur conjoint pour le programme
  • Pas de responsabilité budgétaire pour les projets individuels, mais doit surveiller la situation budgétaire globale du paysage des projets.
  • Responsabilité budgétaire pour l'ensemble du programme, délégation des budgets des projets aux chefs de projet.
  • Analyse la situation du personnel dans le paysage du projet
  • A la responsabilité du personnel technique/spécialiste (éventuellement aussi disciplinaire pour les employés qui travaillent à 100% dans le programme)
  • Un projet qui échoue peut provoquer des turbulences dans le paysage du projet, mais il ne peut pas mettre en danger le paysage du projet.
  • Un projet qui échoue met en péril le succès du programme.