Enseignements tirés - objectifs, atelier, conseils pratiques

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Les leçons apprises représentent les expériences, les connaissances, les idées et la compréhension que les gens ont acquises au cours d'un projet. Ils traitent des aspects positifs et négatifs à différents niveaux (technique et contenu, émotionnel et social, lié au processus).

En particulier lorsqu'il s'agit de faire face à des problèmes, les expériences positives et négatives sont continuellement collectées dans les projets. Si ces connaissances peuvent être mises à la disposition d'autres personnes, la probabilité de réussite des projets futurs augmente et les échecs et les erreurs peuvent être évités.

Méthode - Enseignements tirés

"Lessons Learned" est une méthode permettant de collecter systématiquement les expériences (positives et négatives) faites dans le cadre du projet et d'en tirer des conclusions afin d'améliorer le traitement des plans et projets futurs. Cette méthode est devenue un élément courant de la boîte à outils des méthodes de gestion de projet.

Cette méthode, souvent appelée rétrospective de projet, est une approche classique de la gestion des connaissances.

Habituellement, la méthode des "enseignements tirés" est mise en œuvre dans le cadre de l'achèvement d'un projet. Si la mise en œuvre des "leçons apprises" à la fin du projet est plus ou moins établie, l'utilisation réelle de ces précieuses connaissances pour de nouveaux projets est malheureusement encore très limitée.

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Objectifs - Leçons apprises

L'objectif de "Lessons Learned" est de collecter, consolider et documenter systématiquement l'expérience et les connaissances acquises et de les rendre accessibles aux employés confrontés à des défis similaires. Les futures équipes de projet devraient bénéficier de ces expériences et les erreurs déjà commises devraient être évitées. Il convient d'utiliser des méthodes éprouvées qui augmentent la probabilité de réussite du projet.

  • Sécurisation des connaissances acquises par le travail dans le projet
    - Expériences positives et négatives
    - Constatations techniques
    - Comment s'est déroulé le processus
  • Rendre visible aux autres les résultats du travail du projet
  • La visualisation d'insights pour l'organisation hiérarchique
  • Les connaissances acquises constituent une excellente base pour le développement (ultérieur) des normes de gestion de projet dans une entreprise, car elles montrent très clairement où se trouve le potentiel d'amélioration.

Situations possibles pour commencer

  • Le projet a été achevé et remis à la ligne.
  • Le projet est en phase finale.
  • En termes de contenu, presque toutes les activités du projet ont été achevées, à l'exception de quelques tâches restantes.
  • L'atmosphère au sein de l'équipe de projet semble euphorique et soulagée, puisque tous les objectifs ont été atteints comme convenu, ou frustrée et émotive, puisque quelque chose a mal tourné dans le projet.

Le bon moment pour les leçons apprises

Avant de procéder à une planification détaillée du processus des enseignements tirés, il convient de se poser deux questions importantes.

  • Est-ce le bon moment pour mettre en œuvre les leçons apprises ?
  • Comment concevoir la mise en œuvre de manière optimale par rapport à la situation actuelle ?

Chaque projet étant unique, il n'est pas possible de répondre aux deux questions de manière générale. En fait, la décision doit être prise en fonction de la façon dont le projet s'est déroulé et de l'état d'esprit qui régnait et règne encore dans l'équipe pendant la durée du projet.

Si le paramètre d'humeur indique des températures plutôt glaciales, les leçons apprises doivent être reportées. Avec un peu de recul, beaucoup de choses peuvent être vues sans émotion. Toutefois, il ne faut pas non plus laisser passer trop de temps. En règle générale, les enseignements tirés doivent être achevés au plus tard six semaines après la fin du projet.

Classiquement, les "leçons apprises" sont collectées après l'achèvement d'un projet dans le cadre de la documentation d'achèvement du projet.

Approche et questions

Il est important de travailler avec l'équipe du projet et les autres participants clés du projet. Cela peut se faire soit pendant la réalisation du projet, soit après (jusqu'à un maximum de 6 semaines après la fin du projet) au moyen d'un atelier ou d'entretiens individuels. Le développement ultérieur présente l'avantage que les employés peuvent déjà voir certaines choses d'une manière plus dénuée d'émotions.

Il y a deux questions à se poser :

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  • Qu'est-ce qui s'est bien passé ?
  • Qu'est-ce qui a mal tourné ?

Une fois qu'il a été répondu à ces deux questions, des suggestions concrètes d'amélioration sont élaborées pour les points qui n'ont pas bien fonctionné. Elles ne sont peut-être pas toutes immédiatement applicables, mais elles constituent une bonne base pour une amélioration continue de la mise en œuvre des projets futurs.

Exemples d'autres questions possibles :

  • Qu'est-ce que chaque individu a appris pour lui-même sur le projet ?
  • Quels résultats sont importants pour l'organisation hiérarchique ?
  • Qu'est-ce qui devrait être fait différemment dans les projets futurs ?
  • Que faut-il retenir dans les projets futurs ?

Atelier sur les enseignements tirés

L'approche la plus courante consiste à réunir tous les participants au projet concernés et à examiner ensemble le processus de développement du projet sous la forme d'un atelier. Ce faisant, l'expérience et les connaissances acquises doivent être systématiquement documentées. Le travail en groupe est toujours un processus créatif et commun qui conduit automatiquement à une meilleure qualité des résultats.

Préparation de l'atelier

  • Quels sont les objectifs à atteindre ?
  • Qu'est-ce qui doit être examiné en détail ?
  • L'accent est-il mis sur les aspects techniques et liés au contenu ou la réflexion sur le déroulement du processus est-elle plus importante ? Ou les deux ?
  • Si le niveau socio-émotionnel doit également être reflété, il faut prévoir plus de temps.
  • Coordination avec le client. Ses idées, ses souhaits et ses suggestions ne doivent pas rester lettre morte.
  • Qui modère l'atelier ? En particulier dans les projets où les délais et les budgets ont été largement dépassés et où des tensions massives au sein de l'équipe sont devenues transparentes, la modération par une personne "externe" est recommandée.
  • Déterminer qui doit participer à l'atelier. Non seulement l'équipe de projet, mais aussi le client du projet et le personnel externe du projet peuvent contribuer.
  • Développement d'une conception de processus pour la procédure de l'atelier. La conception du processus peut être comparée à un script, dans lequel est consigné, point par point, qui doit faire quoi, comment et combien de temps doit être consacré à cette tâche. Les questions typiques pour la réflexion sont les suivantes :
    - Qu'est-ce qui a bien marché dans le projet et qu'est-ce qui a moins bien marché ?
    - Qu'est-ce qui devrait être fait différemment dans le travail de projet à l'avenir ? Qu'est-ce qui devrait ou doit changer ?

Réservation de chambres

  • Organisation de tout le matériel de soutien nécessaire à l'atelier (tableau de conférence, tableaux d'affichage, beamer, valise de modération, etc.)
  • Préparation d'un agenda, où l'on peut voir le déroulement approximatif des événements avec la structure temporelle.
  • Invitation en temps utile de tous les participants par l'envoi de l'ordre du jour. Conseil : Coordonnez la date à l'avance avec les personnes dont la participation à l'atelier est particulièrement importante.

Mise en œuvre de l'atelier

L'exécution de l'atelier dépend de la conception du scénario. Ce qui a été bien pensé et planifié à l'avance est maintenant mis en œuvre 1:1. De petites corrections de trajectoire sont - si nécessaire - bien sûr autorisées. La procédure exemplaire suivante a fait ses preuves :

  • Accueil des participants
  • Présentation des objectifs de l'atelier, du programme et de la structure temporelle.
  • Accord sur les "règles du jeu" de l'atelier. Ce qui est autorisé, ce qui ne l'est pas. Les suggestions du cercle des participants doivent être acceptées, à condition qu'elles soient favorables et constructives.
  • La réflexion ne doit pas commencer avant que tous les participants aient compris la tâche. Il est important que chacun sache ce qu'il doit faire.
  • Veillez à ce que tous les résultats soient documentés de manière structurée et lisible.
  • Une pause doit être prévue au plus tard après deux heures. Avec un café et une petite collation, la réflexion se poursuit de toute façon, parfois même de manière plus intensive que dans les unités structurées.
  • Lorsque la réflexion est terminée, accord sur la manière de procéder et sur ce qu'il advient des résultats en détail.
  • À la fin, le groupe de participants doit avoir la possibilité de faire un retour constructif.

Post-traitement de l'atelier

  • Documentation photographique des résultats de l'atelier et création d'un protocole photographique, qui sera envoyé à tous les participants en temps utile.
  • Remettre les résultats / le matériel de données aux responsables de l'entreprise afin que les projets futurs puissent accéder à la richesse de l'expérience et en bénéficier.
  • Les unités organisationnelles responsables possibles dans l'entreprise peuvent être "Bureau de gestion de projet", "Département organisationnel", "Gestion de la qualité", etc.
  • Si ces "responsabilités" n'existent pas dans votre entreprise, signalez le problème aux bonnes personnes et faites remarquer combien d'expérience, de connaissances et de savoir-faire pour le développement de la gestion de projet sont inutilisés dans le sable.

Conseils et astuces utiles sur le terrain

  • Les leçons apprises ne doivent pas seulement être réalisées avec l'équipe du projet, mais aussi avec le client du projet et le personnel externe du projet (éventuellement individuellement, afin d'exclure toute influence mutuelle).
  • Les principales conclusions doivent être accessibles à tous les participants.
  • Moins, c'est plus : surtout les choses qui ont fait leurs preuves et celles qui ont mal tourné. De cette façon, les informations importantes peuvent être saisies en un coup d'œil.
  • Les enseignements tirés peuvent également inclure des recommandations pour des projets futurs similaires.
  • La possibilité de retrouver les résultats doit être garantie, par exemple en archivant de manière centralisée les enseignements tirés de tous les projets (ou au moins une copie de ceux-ci).
  • Si les mêmes problèmes se répètent dans les projets, cela devrait justifier des mesures d'amélioration générales, à l'échelle de l'entreprise ou du secteur.

Conditions générales pour la réussite des enseignements tirés

L'expérience montre que trois conditions fondamentales contribuent à augmenter la probabilité que les connaissances acquises soient réutilisables par d'autres :

  • Une culture d'entreprise qui vous permet de parler ouvertement des erreurs et des problèmes.
  • Une procédure standardisée pour le traitement des projets dans l'entreprise, dans laquelle la documentation des "leçons apprises" est obligatoire.
  • Une personne ou un service de l'entreprise (par exemple, un bureau de gestion de projet) qui est chargé, d'une part, de collecter et de documenter ce savoir-faire et, d'autre part, d'utiliser les connaissances qui en découlent pour optimiser le travail sur le projet.

Si ces conditions de base sont remplies, les chances augmentent considérablement que les informations et l'expérience des projets précédents ne soient pas transformées en trésors déterrés, mais qu'elles soient utilisées pour les projets futurs et que les erreurs du passé soient exploitées. Car les erreurs sont permises - pour autant que l'on en tire des leçons et que l'on ne refasse pas la même erreur.

Pourquoi les connaissances acquises sont-elles si rarement utilisées ?

La méthode des "leçons apprises" est relativement facile à mettre en œuvre. Néanmoins, cette forme d'utilisation des connaissances est très rarement utilisée. Très souvent, aucune tentative n'est faite pour documenter l'expérience acquise au cours du projet. Mais même si leur documentation a lieu à la fin du projet, il est loin d'être certain que les employés qui auront un besoin urgent de ces informations à l'avenir y auront accès ou les utiliseront.

Dans très peu d'organisations, il est possible de collecter et de traiter les connaissances acquises de manière à ce qu'elles soient disponibles pour les employés en cas d'urgence (qui peut souvent survenir beaucoup plus tard). On ne peut que spéculer sur les raisons de cet échec :

  • L'équipe de projet, qui est censée collecter les informations, n'en tire généralement aucun bénéfice direct, au contraire, pour l'instant, seules des dépenses supplémentaires sont engagées.
  • Il n'y a pas d'obligation (par exemple, par le biais de normes PM à l'échelle de l'entreprise) de le faire.
  • Si les gens aiment parler des réalisations et des résultats positifs, ils préfèrent garder le silence sur les résultats négatifs.
  • Après la réalisation d'un projet souvent réussi, parfois relativement fastidieux, toutes les personnes impliquées sont heureuses que ce soit terminé. La motivation pour tout "réchauffer" à nouveau est extrêmement faible.
  • Même lorsque les informations sont collectées (un chef de projet professionnel insistera sur ce point), la documentation disparaît souvent dans les archives papier ou dans l'immensité infinie des disques durs des serveurs de l'entreprise. Ils y sont sauvegardés quotidiennement, mais personne ne sait qu'ils existent, et encore moins qu'ils trouvent les informations quand ils en ont besoin.