Gestión de programas frente a gestión de la cartera de proyectos

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Este artículo aclara los términos "gestión de programas" y "gestión de la cartera de proyectos" para ofrecer una distinción más clara y una mejor comprensión.

En el trabajo de proyectos, los términos poco claros o utilizados de forma diferente suelen provocar irritación entre las personas implicadas. En la gestión de proyectos, hay dos términos que suscitan repetidas discusiones: "gestión de programas" y "gestión de la cartera de proyectos". Incluso los expertos técnicos discuten la definición de ambos términos de forma muy diametral. Y hay que reconocer que las similitudes y diferencias no son evidentes a primera vista.

¿Qué es la gestión de programas?

Para examinar el término programa con más detalle, una comparación con un proyecto es una opción obvia. Los proyectos y los programas tienen muchas similitudes, pero hay diferencias significativas. En la consideración conjunta queremos examinar más de cerca los rasgos distintivos para entender mejor los dos términos.

Tarea de gestión temporal

Al igual que los proyectos, los programas son tareas de gestión temporal y se manejan de forma similar al proceso de gestión de proyectos. La metodología de gestión de proyectos aplicada es la misma en la fase de planificación y ejecución en el proyecto que en el programa y también los papeles más importantes, como el cliente, el director del proyecto o del programa, el comité de dirección, etc., son en gran medida idénticos.

Componente de la estrategia corporativa

La característica más importante que distingue a un proyecto de un programa es la orientación estratégica.

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Un programa es una tarea estratégica dentro de la empresa que promueve un objetivo corporativo importante. Además, los programas suelen iniciar un "cambio" en la empresa, que también debe ser diseñado y acompañado por el programa en consecuencia. Un componente que es menos importante en la mayoría de los proyectos. Y por último, el tamaño, el alcance, la duración y la complejidad de los programas son mucho mayores que los de los proyectos.

Vinculación y control conjunto de los proyectos

Para cumplir las tareas estratégicas, se combinan en un programa los proyectos necesarios, que están estrechamente vinculados por objetivos comunes. La coordinación y el control centrales de todos los proyectos de un programa se llevan a cabo mediante directrices claras desde el nivel del programa por parte del director del mismo, al que se orientan y alinean todos los proyectos.

Las tareas centrales del director de programa son la planificación del programa, el control estratégico y la gestión del proceso de cambio. Junto con sus jefes de proyecto, el director de programa es responsable del éxito de la ejecución del programa. Si un proyecto del programa amenaza con fracasar, el éxito de todo el programa está en riesgo.

Ejemplo de organización de un programa

Organización de la gestión del programa

La vinculación de los proyectos a un programa se realiza mediante Objetivos y estrategias comunes

  • Planificación conjunta en red (plan director e hitos)
  • Normas comunes de organización
  • Métodos uniformes de gestión de proyectos
  • Estructuras y cultura de la comunicación
  • Presupuesto del programa conjunto
  • Comercialización de programas conjuntos

¿Qué es la gestión de la cartera de proyectos?

En comparación con la gestión de programas, la gestión de la cartera de proyectos se ha convertido en un término habitual en toda la teoría de la gestión. Las razones son obvias, ya que el número de proyectos y sus interdependencias en el panorama de proyectos de las empresas han aumentado considerablemente en los últimos años. Queda por ver si esta tendencia de fuerte crecimiento continuará, pero es poco probable que el número de proyectos, y sobre todo su complejidad, disminuya.

Planificación y control de proyectos individuales

Si nos centramos primero en el proyecto individual, todos los proyectos deben planificarse de forma realista y controlarse continuamente. La responsabilidad de estas tareas corresponde al director del proyecto, al cliente del proyecto y a los miembros del comité de dirección del respectivo proyecto.

En la práctica, la gestión de proyectos significa luchar con recursos escasos y hacer frente a la presión. Todos los proyectos requieren empleados cualificados que deben estar disponibles en número suficiente. Todos los proyectos están ansiosos por concluirse rápidamente. Los gestores de proyectos y los clientes persiguen los objetivos de su proyecto, cada uno intenta conseguir los mejores empleados y un presupuesto óptimo para "su" proyecto. El lema muy a menudo es: cerrar los ojos y pasar.

Necesidad permanente de coordinación de todo el panorama del proyecto

Sin embargo, cuando se llevan a cabo varios proyectos importantes de forma simultánea, rápidamente se pone de manifiesto que ni la organización ni los directivos de la empresa están suficientemente preparados para la gestión global de los proyectos. Debido al elevado número y a la creciente complejidad de los proyectos, existe una necesidad permanente de coordinación.

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Equilibrar los recursos disponibles

Las dependencias de contenido entre los proyectos deben ser reconocidas y controladas en consecuencia. La asignación de los recursos disponibles a los distintos proyectos debe ser equilibrada, de modo que se consiga una optimización global para la empresa. Y, por último, la empresa necesita un procedimiento regulado para poder hacer frente a las tareas de los proyectos, a veces extremadamente difíciles.

Coordinación y control general del proyecto

Para coordinar y controlar de forma centralizada la multitud de proyectos existentes, las empresas orientadas a proyectos necesitan un sistema de gestión de la cartera de proyectos bien establecido e integrado en la organización de la empresa, que cuente con los objetivos y tareas correctamente definidos, las responsabilidades adecuadas y las competencias apropiadas.

Objetivo de la gestión de la cartera de proyectos

El objetivo de la gestión de la cartera de proyectos es la coordinación central y el control estratégico de aquellos proyectos que promueven al máximo los objetivos de la empresa y, por tanto, aportan el mayor beneficio a la misma. Esto hace que la dirección de la empresa entienda que no todos los proyectos son igual de importantes y que hay que establecer un orden de prioridades adecuado.

La asignación de los recursos existentes en una empresa se centra en los "proyectos importantes y adecuados". En este sentido, la gestión de los recursos suele ser el centro de atención.

Ejemplo: Organización de la gestión de la cartera de proyectos

Organización de la gestión de la cartera de proyectosControl estratégico centralizado

Una vez que se han identificado y priorizado los proyectos más importantes de una empresa, se presta toda la atención a la gestión estratégica de la cartera de proyectos. El objetivo aquí es optimizar los resultados de toda la cartera de proyectos y no principalmente los resultados de los proyectos individuales.

El gestor de la cartera de proyectos examina periódicamente el progreso de los distintos proyectos a partir de los informes de situación y analiza los efectos resultantes en el panorama de los proyectos. Para ello, es necesario presentar de forma transparente las dependencias entre los proyectos a fin de identificar a tiempo el potencial de conflicto existente.

La gestión de la cartera de proyectos como un proceso continuo

La gestión de esta dinámica constante en la cartera de proyectos es una tarea central en la gestión de la cartera de proyectos. El gestor de la cartera de proyectos prepara la base necesaria para la toma de decisiones y la presenta a la dirección de la empresa o a la junta de la cartera de proyectos. Este proceso no es una actividad puntual, sino un proceso continuo a lo largo de todo el ciclo empresarial.

La gestión de la cartera de proyectos no tiene fecha de caducidad como un proyecto o un programa. Por el contrario, es una institución permanente que debe ser diseñada y controlada por el gestor de la cartera de proyectos.

El gestor de la cartera de proyectos es el centro y el punto de servicio más importante para todos los funcionarios de la gestión de la cartera de proyectos. En el plano de la toma de decisiones estratégicas, se trata de la dirección de la empresa y de los miembros del consejo de la cartera de proyectos, y en el plano operativo, de los gestores de proyectos, los clientes y los jefes de línea.


Gestión de programas y cartera de proyectos: ¿conoce la diferencia?


Las diferencias entre la gestión de la cartera de programas y la de proyectos en forma de tabla

Gestión de la cartera de proyectos Gestión de programas
  • Tarea permanente
  • La tarea termina con la finalización del programa
  • Tarea de coordinación
  • Tarea de gestión
  • Responsabilidad de la coordinación del paisaje del proyecto
  • Responsabilidad en la consecución de los objetivos del programa y de los proyectos gestionados
  • Centrarse en los proyectos más importantes
  • Todos los proyectos del programa deben ser considerados
  • Cada proyecto tiene un propietario (diferentes personas, NO el gestor de la cartera de proyectos)
  • Por lo general, todo el programa tiene un patrocinador, el patrocinador de los directores de proyecto es el director del programa
  • Cada proyecto cuenta con un comité directivo
  • Un comité directivo conjunto para el programa
  • No es responsable del presupuesto de los proyectos individuales, pero debe supervisar la situación presupuestaria general del conjunto de proyectos
  • Responsabilidad presupuestaria para todo el programa, delegación de los presupuestos de los proyectos a los gestores de los mismos
  • Analiza la situación del personal en el panorama del proyecto
  • Tiene la responsabilidad del personal técnico/especializado (posiblemente también disciplinario para los empleados que trabajan al 100% en el programa)
  • Un proyecto fallido puede causar turbulencias en el panorama del proyecto, pero no puede ponerlo en peligro
  • Un proyecto fallido pone en peligro el éxito del programa