Lecciones aprendidas - objetivos, taller, consejos prácticos

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Las lecciones aprendidas representan las experiencias, los conocimientos, las percepciones y la comprensión que las personas han adquirido en el transcurso de un proyecto. Se refieren a aspectos positivos y negativos en diferentes niveles (técnico y de contenido, emocional y social, relacionado con el proceso).

Especialmente cuando se trata de problemas, en los proyectos se recogen continuamente experiencias tanto positivas como negativas. Si estos conocimientos pueden ponerse a disposición de los demás, aumentan las probabilidades de éxito de los proyectos en el futuro y se pueden evitar los fracasos y los errores.

Método - Lecciones aprendidas

"Lecciones aprendidas" es un método para recoger sistemáticamente las experiencias (positivas y negativas) realizadas en el proyecto y sacar conclusiones de ellas para mejorar el manejo de futuros planes y proyectos. Este método se ha convertido en un componente habitual de la caja de herramientas de los métodos de gestión de proyectos.

Este método suele denominarse retrospectiva de proyectos y es un enfoque clásico de la gestión del conocimiento.

Normalmente, el método "Lecciones aprendidas" se lleva a cabo en el contexto de la finalización de un proyecto. Aunque la aplicación de las "lecciones aprendidas" al final del proyecto está más o menos establecida, el uso real de estos valiosos conocimientos para nuevos proyectos es, por desgracia, todavía muy limitado.

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Objetivos - Lecciones aprendidas

El objetivo de las "Lecciones aprendidas" es recopilar, consolidar y documentar sistemáticamente la experiencia y los conocimientos adquiridos y hacerlos accesibles a los empleados que se enfrentan a retos similares. Los futuros equipos de proyecto deben beneficiarse de estas experiencias y se deben evitar los errores ya cometidos. Deben utilizarse métodos probados que aumenten la probabilidad de éxito del proyecto.

  • Asegurar los conocimientos adquiridos a través del trabajo en el proyecto
    - Experiencias positivas y negativas
    - Conclusiones técnicas
    - Cómo fue el proceso
  • Hacer que los conocimientos del trabajo del proyecto sean visibles para los demás
  • La visualización de los conocimientos para la organización de la línea
  • Los conocimientos adquiridos constituyen una excelente base para el desarrollo (posterior) de las normas de gestión de proyectos en una empresa, ya que muestran muy claramente dónde hay potencial de mejora.

Posibles situaciones para empezar

  • El proyecto ha sido completado y entregado a la línea.
  • El proyecto está en su fase final.
  • En cuanto al contenido, se han completado casi todas las actividades del proyecto, salvo algunas tareas pendientes.
  • El ambiente en el equipo del proyecto parece eufórico y aliviado, ya que todos los objetivos se alcanzaron según lo acordado, o frustrado y emocional, ya que algo salió mal en el proyecto.

El momento adecuado para las lecciones aprendidas

Antes de llevar a cabo una planificación detallada del proceso de Lecciones Aprendidas, deben plantearse dos preguntas importantes.

  • ¿Es el momento adecuado para llevar a cabo las lecciones aprendidas?
  • ¿Cómo se puede diseñar la aplicación de forma óptima en relación con la situación actual?

Como cada proyecto es único, no es posible responder a ambas preguntas de forma general. Básicamente, la decisión debe tomarse en función de cómo se haya desarrollado el proyecto y del estado de ánimo del equipo durante el periodo del proyecto.

En caso de que el parámetro del estado de ánimo indique temperaturas más bien gélidas, las Lecciones aprendidas deberían posponerse. Con un poco de distancia en el tiempo, muchas cosas pueden verse con menos emoción. Sin embargo, tampoco debe pasar demasiado tiempo. Como regla general, las lecciones aprendidas deberían completarse como máximo seis semanas después de la finalización del proyecto.

Clásicamente, las "lecciones aprendidas" se recogen tras la finalización de un proyecto como parte de la documentación de finalización del mismo.

Enfoque y preguntas

Es importante trabajar conjuntamente con el equipo del proyecto y otros participantes clave del mismo. Esto puede hacerse durante la realización del proyecto o posteriormente (hasta un máximo de 6 semanas después de la finalización del proyecto) mediante un taller o entrevistas individuales. El desarrollo posterior tiene la ventaja de que los empleados ya pueden ver algunas cosas de una manera más libre de emociones.

Hay que plantearse dos preguntas:

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  • ¿Qué ha ido bien?
  • ¿Qué ha ido mal?

Una vez contestadas estas dos preguntas, se elaboran sugerencias concretas de mejora para los puntos que no han ido tan bien. Puede que no todas sean aplicables inmediatamente, pero constituyen una buena base para la mejora continua en la ejecución de futuros proyectos.

Ejemplos de otras posibles preguntas:

  • ¿Qué aprendió cada uno por sí mismo en el proyecto?
  • ¿Qué resultados son importantes para la organización de la línea?
  • ¿Qué debería hacerse de forma diferente en futuros proyectos?
  • ¿Qué debería conservarse en futuros proyectos?

Taller de lecciones aprendidas

El enfoque más habitual es reunir a todos los participantes relevantes del proyecto y revisar juntos el proceso de desarrollo del mismo en forma de taller. Al hacerlo, hay que documentar sistemáticamente la experiencia y los conocimientos adquiridos. Trabajar en grupo es siempre un proceso creativo y conjunto que conduce automáticamente a una mayor calidad de los resultados.

Preparación del taller

  • ¿Qué objetivos hay que alcanzar?
  • ¿Qué hay que examinar en detalle?
  • ¿Se centra en los aspectos técnicos y de contenido o es más importante la reflexión sobre el desarrollo del proceso? ¿O ambas cosas?
  • Si se quiere reflejar también el nivel socio-emocional, hay que planificar más tiempo.
  • Coordinación con el cliente. Sus ideas, deseos y sugerencias no deben quedar sin ser tenidas en cuenta.
  • ¿Quién modera el taller? Especialmente en los proyectos en los que los plazos y los presupuestos se han superado con creces y las tensiones masivas dentro del equipo se han hecho transparentes, se recomienda la moderación por parte de una persona "externa".
  • Determinar quién debe participar en el taller. No solo el equipo del proyecto, sino también el cliente del proyecto y el personal externo del mismo pueden contribuir.
  • Elaboración de un diseño de proceso para el procedimiento del taller. El diseño del proceso puede compararse con un guión, en el que se registra punto por punto quién tiene que hacer qué y cómo y cuánto tiempo hay que dedicar a ello. Las preguntas típicas para la reflexión son:
    - ¿Qué ha ido bien en el proyecto y qué ha ido menos bien?
    - ¿Qué debería hacerse de forma diferente en el trabajo del proyecto en el futuro? ¿Qué debería o debe cambiar?

Reserva de habitaciones

  • Organización de todo el material de apoyo necesario para el taller (rotafolio, tableros de anuncios, proyector, maletín de moderación, etc.)
  • Preparación de una agenda, en la que se puede ver el curso aproximado de los acontecimientos con la estructura temporal.
  • Invitación oportuna a todos los participantes mediante el envío del orden del día. Consejo: Coordine la fecha con antelación con aquellas personas cuya participación en el taller sea especialmente importante.

Implementación del taller

La ejecución del taller depende del diseño del guión. Lo que estaba bien pensado y planificado de antemano se pone en práctica 1:1. Por supuesto, si es necesario, se permiten pequeñas correcciones de rumbo. El siguiente procedimiento ejemplar ha demostrado su eficacia:

  • Acogida de los participantes
  • Presentación de los objetivos del taller, el programa y la estructura temporal
  • Acuerdo sobre las "reglas del juego" para el taller. Qué está permitido y qué no. Deben aceptarse las sugerencias del círculo de participantes, siempre que sean solidarias y constructivas.
  • La reflexión no debe comenzar hasta que todos los participantes hayan comprendido la tarea. Es importante que todos sepan lo que tienen que hacer.
  • Garantizar que todos los resultados se documenten de forma estructurada y legible.
  • Se debe programar una pausa después de dos horas como máximo. Con un café y un pequeño tentempié, la reflexión continúa de todos modos, a veces incluso con más intensidad que en las unidades estructuradas.
  • Una vez finalizada la reflexión, se acuerda cómo proceder y qué ocurre con los resultados en detalle.
  • Al final, el grupo de participantes debe tener la oportunidad de hacer comentarios constructivos.

Post-procesamiento del taller

  • Documentación fotográfica de los resultados del taller y creación de un protocolo fotográfico, que se enviará oportunamente a todos los participantes.
  • Entrega de los resultados / material de datos a los funcionarios responsables de la empresa para garantizar que los futuros proyectos puedan acceder y beneficiarse de la riqueza de la experiencia.
  • Las posibles unidades organizativas responsables en la empresa pueden ser "Oficina de Gestión de Proyectos", "Departamento de Organización", "Gestión de Calidad", etc.
  • Si estas "responsabilidades" no existen en su empresa, señale el problema a las personas adecuadas y señale cuánta experiencia, conocimientos y saber hacer para el desarrollo ulterior de la gestión de proyectos yacen aquí sin utilizar.

Consejos y trucos útiles sobre el terreno

  • Las lecciones aprendidas no sólo deben llevarse a cabo con el equipo del proyecto, sino también con el cliente del proyecto y el personal externo del mismo (posiblemente de forma individual, para descartar la influencia mutua).
  • Las principales conclusiones deben ser accesibles para todos los participantes.
  • Menos es más: sobre todo las cosas que han demostrado su eficacia y las que han salido mal. De este modo, la información importante puede captarse de un vistazo.
  • Las lecciones aprendidas también pueden incluir recomendaciones para futuros proyectos similares.
  • Debe garantizarse la recuperabilidad de los resultados, por ejemplo, archivando de forma centralizada las lecciones aprendidas de todos los proyectos (o al menos una copia de las mismas).
  • Si los mismos problemas se repiten en los proyectos, esto debería servir de motivo para tomar medidas de mejora generales, en toda la empresa o en toda el área.

Condiciones generales para el éxito de las lecciones aprendidas

La experiencia demuestra que hay tres condiciones básicas que contribuyen a aumentar la probabilidad de que los conocimientos adquiridos sean reutilizables para otros:

  • Una cultura empresarial que permite hablar abiertamente de los errores y los problemas
  • Un procedimiento estandarizado para la gestión de proyectos en la empresa, en el que la documentación de las "lecciones aprendidas" es vinculante
  • Una persona o departamento de la empresa (por ejemplo, una oficina de gestión de proyectos) que se encarga, en primer lugar, de recopilar y documentar estos conocimientos técnicos y, en segundo lugar, de utilizarlos para optimizar el trabajo de los proyectos

Si se cumplen estas condiciones básicas, aumentan considerablemente las posibilidades de que la información y la experiencia de proyectos anteriores no se conviertan en tesoros desenterrados, sino que se utilicen para proyectos futuros y se aprovechen los errores del pasado. Porque los errores están permitidos, siempre que se aprenda de ellos y no se vuelva a cometer el mismo error.

¿Por qué se utilizan tan poco los conocimientos adquiridos?

El método de las "lecciones aprendidas" es relativamente fácil de aplicar. Sin embargo, esta forma de utilización del conocimiento se utiliza muy poco. Muy a menudo no se hace ningún intento de documentar la experiencia adquirida en el proyecto. Pero incluso si su documentación tiene lugar al final del proyecto, no es ni mucho menos seguro que los empleados que necesitan urgentemente esta información en el futuro tengan acceso a ella o la utilicen.

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En muy pocas organizaciones es posible recoger y procesar los conocimientos adquiridos de forma que estén a disposición de los empleados en caso de emergencia (que a menudo puede ser mucho más tarde). Sólo se puede especular sobre las razones del fracaso:

  • El equipo del proyecto, que debe recoger la información, no suele obtener ningún beneficio directo de ella, al contrario, por el momento sólo se producen gastos adicionales.
  • No hay ninguna obligación (por ejemplo, a través de las normas PM de toda la empresa) de hacerlo.
  • Mientras que a la gente le gusta hablar de los logros y resultados positivos, prefiere guardar silencio sobre los resultados negativos.
  • Tras la finalización de un proyecto a menudo exitoso y a veces relativamente tedioso, todos los implicados se alegran de que haya terminado. La motivación para "calentar" todo de nuevo es extremadamente baja.
  • Incluso cuando se recoge la información (un gestor de proyectos profesional insistirá en ello), la documentación suele desaparecer en los archivos de papel o en la infinita inmensidad de los discos duros de los servidores de la empresa. Allí se hacen copias de seguridad a diario, pero nadie sabe que existen, y mucho menos encuentra la información cuando la necesita.